2005年，米源发展苏州市场的一个契机，就是为本地企业苏总提供运营服务，不过，合作没有持续多长时间就选择了放弃，另外一家急于进入昆山市场的企业接手了苏总的资源。这么一来，不仅丢失了存在的以及潜在的市场机会、还培养了竞争对手，双方此消彼长，影响可谓不小。

回头看，当时代运营的企业，或者人数较多有增机的空间，例如纬创；或者有分支机构，包括供应商资源，例如仁宝，都可以帮助快速推进市场发展。

不过，这些都因为放弃而要选择重新开始，竞争对手则以此为切入点，迅速开发了台资制造业市场。

虽说少了一部分市场，但士气还在，没了代运营苏总的支持，自主开发于是成了主要方式。

有求必应来形容当时的市场发展最贴切不过了。一是不懂，二是发展市场的心情非常迫切。

空白市场就是好开发，很快规模就出来了，2005年的苏州确实运营商寥寥可数，但副作用也出现了：点位太分散。北到太仓岳王的丰武光电，西到苏州高新区的TOTO，南到吴中区的景盟针织，东到陆家，运营车辆每天要在路上消耗相当长的时间。

仓储也出现了问题—刚到昆山时选择了一个居民区，自己及物流车辆的进出开始出现受到了影响。

所以，后来就有了一个说法，“第一个办公地址永远都是错的”。因为你不知道以后业务重点会在哪里，除非能像日本人那样计划得非常周密，例如7-11的发展，事先规划好要开店的区域，即使越过一个街区都不可以。

不知道这么严格的要求是否属实？

选紫竹路的竹园·四季花城这个位置办公的理由不得而知，估计离苏总的办公室近，当面沟通事情方便？也许从这个角度看没错，但从物流角度看就错了。当时点位大都在出口加工区附近，另外一部分在陆家，如果换成现在都知道需要把位置选在保税区附近，保税区与陆家之间的某处才对，这样物流效率高。

从竹园出发要过桥、过市区。虽然不到十公里的路，在红绿灯面前，也让你没脾气。

选址迫在眉睫，但也不是难事，当时的情况是仓储资源多，租赁成本低，加上公司规模还小，很快就选好了位置-虹桥新村。（链接：为什么苏州能够成为自动售货机的风水宝地？丨自动售货机行业故事）

对不同运营公司来说，对物流选址有不同要求，因为商品不同，配送时间、配送路线的路况会影响其选址决策。

例如，日本东京有个物流公司把物流中心放在市内而不是郊区，按照常规逻辑肯定是错误的-仓储成本高，但他们的理由是：物流顺序与早晚高峰拥堵方向相反，这样一来配送效率奇高，不得不佩服这脑洞。

新位置考虑了办公、住宿、仓储、车辆存放几方面因素，还有一个关键因素就是去重点客户区域要近。

虽然放弃了代运营没了保税区的优质客户，幸运的是迅速成功与富士康达成了合作，富士康在昆山城北，车辆开到那里很近-单程五公里的车程，路上时间15分钟，还算不错的选择。

此外，从虹桥新村出发通过312国道还可以顺利到达苏州工业园区和苏州新区，尽管那里的大客户还不多，但大客户就在那里，包括不亚于富士康和昆山保税区的苏州新区华硕。

华硕大到什么程度？

前面提到的万人大厂爱普生还记得吧（链接：运营市场，两手都硬丨自动售货机行业故事）。从那里出来去下一个客户的路上，刚好路过华硕，看着一排排的建筑物，还有篮球场、运动场、穿着整齐的服装接受训练的年轻人，同行的日本人问这是什么大学。

问是什么大学是合理的，华硕的建筑物颜色刚好和一些日本大学的建筑物颜色相近，而且还有操场、篮球场、大批年轻人，逻辑没毛病。日本的工厂通常白色或浅颜色的较多、而且厂区和生活区多数分开。

当听到这是ASUS时，他们震惊了。震惊也是有道理的，工厂还可以这么搞的这么有生活气息，关键是人那么多，要知道苏州华硕金融危机前，员工人数超过10万人，虽然还赶不上深圳富士康之类的南方更大的工厂，在苏州算是首屈一指。

从总量上看，位于苏州工业园区苏虹路上的一批企业也不亚于华硕、昆山出口加工区。

苏虹路是与现代大道平行的东西走向道路，是世界知名制造企业的聚集地，如博世、三星、葛兰素史克、希捷科技、金龙客车、友达光电。这里的很多电子产品最后都送到昆山保税区里的企业进行组装，再出海发往全球各地。

苏州工业园区成立于1994年，昆山出口加工区成立于2000年，人家的选址要赞一个。

这也是沪宁高速、G312繁忙的原因之一。

从苏虹路到昆山保税区，不到30公里的距离，半个小时的车程，配套衔接恰到好处。

有了保税区、富士康运营上的心得，当然苏虹路上企业的开发是苏州工业园区的重中之重了，这里当然也就成了选址的重要参考因素之一。

单程25公里的距离，还算靠谱，当时的设想是这条马路上有1-2条线路就值了。

谁能想到，包括可成科技在内，仅仅这个小区域就有5条线路运营，这也是促成运营中心再次变更、裂变的重要原因。

后来知道这种选址方法，实际早有人总结，即“重心法”选址，最简单的说法可以总结为选址贴近大客户或重点区域，兼顾其他区域。

选址完成后，运营规划还只是开始，还有进一步的工作需要作，即线路规划，出色的线路规划，可以减少销售损失、提高客诉响应速度、减少路上时间消耗。

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@内容节选《日本经济新闻》

2017年6月，7-11宣布进军冲绳，并计划到2024年开办250家门店，经过二年的筹备，第一家店计划于2019年7月开始营业。

30年前冲绳就有了全家，20年前罗森也进军这里，7-11可以说姗姗来迟，这与其特有的扩张方法有关。

1、进行周密的市场调研

针对一个陌生区域，7-11会选派在开店选址方面有丰富经验的人员进行市场调研，换成自动售货机行业来说，就是市场开发高手打头阵。本次的7-11冲绳社长，曾先后在鸟取、岛根、鹿儿岛等7-11空白区域成功开发出大量优质点位，有丰富的空白市场开发经验。

所谓的空白市场，指的不是当地没有便利店，而是没有自己公司的便利店，7-11有自己的节奏，不会被对手的行动所牵制。

市场论证可行后，开始招募加盟店老板，门店数达到一定数量后，让有合作关系的食品加工公司建设工厂。

2、有竞争力的合作条件

由于7-11强大的自有商品系统，单日销售额一直遥遥领先，因此，在与加盟店主合作条件方面，其他两家无法与其相比。因此，能不能出得起费用这件事，靠的是企业开源节流的能力，有些看似不靠谱的事情，背后是有原因的。

3、完善的物流体系

7-11与其他便利店不同，如果没有供应商品的专用工厂提供盒饭、家常菜，不会进军某一区域，在日本本土，区域之间紧邻，可以就近运送商品，开店区域可以一点点扩张，冲绳则有必要建立基础设施，这也是冲绳筹备了两年之久的原因之一。

全家、罗森则采用并购、区域加盟连锁的方法，即与当地的较大企业共同出资成立合资公司，并由其负责区域门店拓展；在冲绳全家选择与RYOBO合作，罗森与三荣合作。

与本地企业合作的好处在于能搞定一些难搞的物业。

4、稳扎稳打的经营方针

7-11一般开店10-15年，会成为区域门店数量的首位，这种作法颇有曾国藩治军“结硬寨,打呆仗”的心法，左宗棠当年也用这种办法，完成了平叛任务。 

冲绳是7-11在日本最后一处未开垦的处女地，当前便利店保有量为万人3.8家，如果五年计划顺利实现，而冲绳人口不变，则为万人5.5个门店，竞争程度不亚于东京。

不过鉴于7-11在日本的名气，尽管有其他两家同行在当地耕耘了30年，当地人应该还是非常期待7-11的光临的，毕竟其自有食品外面买不到。

7-11此时出手冲绳的另外一个原因，估计在于不断增长的外国游客数量，近年来冲绳外国游客的增长速度一直在日本名列前茅。

时机很重要。

不过7-11不结盟的策略在中国进行了调整。

据传，7-11将与福建三福百货联手进军福建便利店市场。毕竟福建本土便利店品牌见福的门店数量已经达到1300家。

7-11是否会全面改变其经营策略呢，拭目以待。